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Produits et services en détail

1. Inventaire des Affaires, Situation Actuelle.

En utilisant la méthodologie propre qui vient des Fondements du modèle de Michael Porter: “les 5 forces”, associée a l’expérience pratique de la vie, l’inventaire peut produire tous les résultats suivants en tant que produits de livraison:

1.1. Gestion, analyse du modèle.
1.1.1. Alignement de la Diréction.
1.1.1.1. Compatibilités positives et négatives de différents partis /groupes intéressés.
1.1.1.2. Incompatibilités positives et négatives de différents groupes intéressés.
1.1.1.3. Risques, Opportunités, points de force et points de faiblesse.
1.1.2. Alignement des indicateurs de performance.
1.1.2.1. Compatibilités positives et négatives de différents partis interessés.
1.1.2.2. Incompatibilités positives et négatives de différents groupes interessés.
1.1.2.3. Risques, Opportunités, points de force et points de faiblesse.
1.1.3. Gestion, résumé exécutif et conclusions.
1.1.3.1. Éléments de succèss de la gestion.
1.1.3.2. Éléments d’attention de la gestion.
1.1.3.3. Risques, Opportunités, points de force et points de faiblesse.

1.2. Clients, analyse.
1.2.1. Alignement de la Direction.
1.2.1.1. Compatibilités positives et négatives de différents partis /groupes interessés.
1.2.1.2. Incompatibilités positives et négatives de différents groupes interessés.
1.2.1.3. Risques, Opportunités, points de force et points de faiblesse.
1.2.2. Clients, résumé exécutif et conclusions.
1.2.2.1. Risques, Opportunités, points de force et points de faiblesse.

1.3. Competition, analyse.
1.3.1. Alignement de la Direction.
1.3.1.1. Compatibilités positives et negatives de différents partis interessés.
1.3.1.2. Incompatibilités positives et negatives de différents groupes interessés.
1.3.1.3. Risques, Opportunités, points de force et points de faiblesse.
1.3.2. Competition, résumé exécutif et conclusions.
1.3.2.1. Risques, Opportunités, points de force et points de faiblesse.

1.4. Fournisseurs, analyse.
1.4.1. Alignement de la Direction.
1.4.1.1. Compatibilités positives et négatives de différents partis interessés.
1.4.1.2. Incompatibilités positives et négatives de différents groupes interessés.
1.4.1.3. Risques, Opportunités, points de force et points de faiblesse.
1.4.2. Fournisseurs, résumé exécutif et conclusions.
1.4.2.1. Risques, Opportunités, points de force et points de faiblesse

2. Définition de la Direction Stratégique , Situation Desirée.

En utilisant une méthodologie propre à nous, qui vise identifier les principales aspirations de principals chefs de l’organisation, et associée a l’expérience pratique de vie, l’inventaire de la définition de la direction stratégique, qui deviendra la situation desirée, peut produire tous les résultats suivants comme produits de livraison:

2.1. Les éléments pour établir les cibles de rentabilité.
2.2. Les éléments pour établir les objectifs d’expansion.
2.3. Les éléments pour le développement d’une Vision.
2.4. Les éléments pour le développement d’une Mission.

3. Développement du Plan Strategique, des la Situation Actuelle jusqu’à la Situation desirée.

En utilisant la methodologie propre qui vient des fondements du modèle de Planification Hoshin, et associée a l’expérience pratique de la vie, le plan peut produire tous les suivants résultats comme produits de livraison:

3.1. Les principals objectifs à être atteints divisés en 2 groupes:
3.1.1. Les objectifs de contrôle des fondements de l’entreprise (business fundamentals).
3.1.1.1. Les respectifs indicateurs de progrès.
3.1.2. es objectifs d’un changement significatif de direction ou niveau de progrès (breakthru).
3.1.2.1. Les respectifs indicateurs de progrès.
3.2. Les stratégies spécifiques pour chaque objectif nécéssaires à l’accomplissement des objectifs.
3.2.1.1. Les respectifs indicateurs de progrès.

4. Assistence opérationnelle dans l’Éxécution du Plan Stratégique.

4.1. Développement des plans d’action nécéssaires pour chaque stratégie.
4.2. Accompagnement professionnel de l’éxécution des plans d’action.

5. Développement du Tableau de Commande.

5.1. Pour achever une gestion éfficace iI vaut mieux que les principals indicateurs de progrès soient disponibles au même temps , dans la même place et que chaque anneau de la chaîne des valeurs soit représenté dans une telle manière qu’il va être possible d’anticiper les effets sur l’entreprise à travers de l’analyse des indicateurs dans chaque anneau.

Vendre>Produire>Distribuer>Gagner des revenus>Charger>Payer
(chaîne des valeurs simplifiée)

5.2. La périodicité, la grandeur et la spécificité de la mesure de chaque indicateur determinent la qualité de l’analyse des effets et permettent la gestion proactive de l’entreprise, finalement amplifiant la prévisibilité des résultats.

6. Planification et Organisation des réunions stratégiques.

6.1. Les réunions font partie de la gestion. Les objectifs, les ordres du jour , les audiences, les instructions , la préparation nécéssaire, les messages qui seront donnés, les engagements pris, les mésures que l’on doit prendre, les prochains pas.

7. Facilitation des réunions.

7.1. La neutralité, avoir des objectifs clairs, écouter tout le monde avec attention, ne pas se défendre, enregistrer toutes les idées, clarifier la signification de la contribution d’un mauvais communicateur, valoriser et distribuer cette contribution parmis tous les participants, ne pas perdre le foyer de l’objectif à être atteint, ne pas perdre et bien enregistrer les bonnes idées qui ont un foyer différent, gérer le temps à fin de commencer et terminer a l’heure établie, donner aux participants la sensation qu’ils ont bien employé leur temps, produire des resultats et des actions avec les responsables et établir des délais réalistes partagés avec les responsables.

8. Développement

8.1.Il y a beaucoup d’entreprises qui ont un désir authentique de rendre à la société une partie des résultats qu’elles obtiennnent.
8.2. Il y a quelques entreprises qui rendent à la société une partie des résultats qu’elles obtiennent.
8.3. Il y a peu d’entreprises qui arrivent à intégrer leurs collaborateurs a leurs causes de responsabilité corporative.
8.4. Rares sont les entreprises qui associent leurs affaires à la responsabilité corporative, rendant cela une partie de la routine des collaborateurs et de la gestion des affaires principales. C’est juste cette dernière la meilleure façon d’ incorporer la responsabilité corporative avec des effets positifs, soit pour la société, soit pour l’entreprise.