Produtos e serviços detalhados
1. Inventário do negócio, Situação atual
Utilizando metodologia própria fundamentada no modelo de Michael Porter; “as cinco forças”, associada à experiência prática vivida, o inventário pode produzir todos os seguintes resultados como produtos entregáveis:
1.1. Gestão, análise do modelo
1.1.1. Alinhamento de Direção
1.1.1.1. Consistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.1.1.2. Inconsistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.1.1.3. Ameaças, oportunidades, fortalezas e fraquezas
1.1.2. Alinhamento dos indicadores de desempenho
1.1.2.1. Consistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.1.2.2. Inconsistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.1.2.3. Ameaças, oportunidades, fortalezas e fraquezas
1.1.3. Gestão, resumo executivo e conclusões
1.1.3.1. Elementos de sucesso da gestão
1.1.3.2. Elementos de atenção da gestão
1.1.3.3. Ameaças, oportunidades, fortalezas e fraquezas
1.2. Clientes, análise
1.2.1. Alinhamento de Direção
1.2.1.1. Consistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.2.1.2. Inconsistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.2.1.3. Ameaças, oportunidades, fortalezas e fraquezas
1.2.2. Clientes, resumo executivo e conclusões
1.2.2.1. Ameaças, oportunidades, fortalezas e fraquezas
1.3. Concorrentes, análise
1.3.1. Alinhamento de Direção
1.3.1.1. Consistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.3.1.2. Inconsistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.3.1.3. Ameaças, oportunidades, fortalezas e fraquezas
1.3.2. Concorrentes, resumo executivo e conclusões
1.3.2.1. Ameaças, oportunidades, fortalezas e fraquezas
1.4. Fornecedores, análise
1.4.1. Alinhamento de Direção
1.4.1.1. Consistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.4.1.2. Inconsistências positivas e negativas das diversas partes interessadas
1.4.1.3. Ameaças, oportunidades, fortalezas e fraquezas
1.4.2. Fornecedores, resumo executivo e conclusões
1.4.2.1. Ameaças, oportunidades, fortalezas e fraquezas
2. Definição da Direção estratégica, Situação desejada
Utilizando metodologia própria, que busca identificar as principais aspirações dos principais líderes da organização, associada à experiência prática vivida, o inventário de definição da direção estratégica, que se transformará na situação desejada, pode produzir todos os seguintes resultados como produtos entregáveis;
2.1. Elementos para estabelecer os alvos de lucratividade
2.2. Elementos para estabelecer os alvos de crescimento
2.3. Elementos para construção de uma Visão
2.4. Elementos para construção de uma Missão
3. Desenvolvimento do plano estratégico, da situação atual para a situação desejada
Utilizando metodologia própria fundamentada no modelo de Planejamento Hoshin, associada à experiência prática vivida, o plano pode produzir todos os seguintes resultados como produtos entregáveis;
3.1. Os principais objetivos a serem atingidos, divididos em dois grupos:
3.1.1. Os objetivos de controle dos fundamentos de negócio (business fundamentals)
3.1.1.1. Os respectivos indicadores de desempenho
3.1.2. Os objetivos de mudança significativa de direção ou patamar de desempenho (breakthru)
3.1.2.1. Os respectivos indicadores de desempenho
3.2. As estratégias específicas para cada objetivo necessárias à obtenção dos objetivos
3.2.1.1. Os respectivos indicadores de desempenho
4. Assistência operacional na execução do plano estratégico
4.1. Desenvolvimento dos planos de ação necessários a cada estratégia
4.2. Acompanhamento da execução dos planos de ação
5. Desenvolvimento de Painel Controle de Fundamentos de Negócios
5.1. Para uma gestão eficaz é desejável que os principais indicadores de desempenho estejam disponíveis ao mesmo tempo no mesmo local e que cada elo da cadeia de valor esteja representado de tal forma que seja possível antever impactos no negócio pela análise dos indicadores de cada elo.
Vender > Produzir > Entregar > Faturar > Cobrar > Pagar
(cadeia de valor simples)
5.2. A periodicidade, a amplitude e a especificidade de medida de cada indicador determinam a qualidade de análise de impactos e habilitam a gestão pró-ativa do negócio, aumentando a previsibilidade de resultados.
6. Planejamento e Organização de reuniões estratégicas
6.1. Reuniões fazem parte da gestão. Os objetivos, as agendas, a audiência, os informados, a preparação necessária, as mensagens que serão passadas, os compromissos assumidos, as ações a serem tomadas, os próximos passos.
7. Facilitação de reuniões
7.1. Possuir neutralidade e objetivos claros, ouvir atentamente a todos, não entrar na defensiva, registrar todas as idéias, esclarecer o significado da contribuição de um mau comunicador, valorizar e distribuir a contribuição a todos os participantes, não perder o foco no objetivo a ser atingido, não perder e registrar boas idéias com foco diferente, gerir o tempo para iniciar e acabar no horário planejado, deixar uma sensação de tempo bem empregado a todos os participantes, gerar resultados e ações com prazos responsáveis e realistas compartilhados com os encarregados.
8. Desenvolvimento das iniciativas Sociais Econômicas e Ambientais sinérgicas com o Negócio Principal, Responsabilidade Corporativa.
8.1. Muitas empresas têm o genuíno desejo de retribuir para a sociedade parte do que dela obtém de resultado.
8.2. Algumas empresas retribuem para a sociedade parte do que dela obtém de resultado.
8.3. Poucas são as empresas que conseguem a integração de alguns de seus colaboradores com suas causas de responsabilidade corporativa
8.4. Raras são as empresas que unem seu negócio com a responsabilidade corporativa, fazendo disso parte do dia-a-dia dos colaboradores e da gestão do negócio principal, aí está a melhor forma de se incorporar responsabilidade corporativa com impactos positivos, para a sociedade e para o negócio ao mesmo tempo.
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